摘要

      教練式輔導(dǎo)是支行長帶人的核心能力。DDI《全球領(lǐng)導(dǎo)力展望2023》報(bào)告顯示，具備教練式輔導(dǎo)技能的管理者，其團(tuán)隊(duì)績效比平均水平高出23%。當(dāng)前多數(shù)支行長仍停留在“給答案”模式，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員成長停滯、管理者疲于救火。本文從教練式輔導(dǎo)的核心認(rèn)知、結(jié)構(gòu)化工具GROW模型、因材施教匹配方法、輔導(dǎo)落地習(xí)慣四個(gè)維度，提供可落地的實(shí)操步驟，幫助支行長完成從指令型管理者到賦能型領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。

教練式輔導(dǎo)核心：從給答案到問問題

      教練式輔導(dǎo)的本質(zhì)不是直接給答案，而是通過提問激發(fā)員工主動(dòng)思考。DDI《全球領(lǐng)導(dǎo)力展望2023》報(bào)告指出，23%的績效差距源于管理者缺乏輔導(dǎo)技能。支行長最常見的誤區(qū)，是當(dāng)員工遇到困難時(shí)，立刻給出解決方案，結(jié)果自己越干越累，員工能力原地踏步。正確的做法，是把“你應(yīng)該這樣做”換成“你目前遇到了什么障礙？”。用開放式問題引導(dǎo)員工自己梳理問題，找到突破口。比如零售支行有位客戶經(jīng)理業(yè)績下滑，支行長沒有直接教話術(shù)，而是問：“你感覺最近客戶流失的主要原因是什么？”客戶經(jīng)理自己分析出回訪頻率不足，隨后主動(dòng)調(diào)整了工作計(jì)劃。提問式輔導(dǎo)，讓員工自己找到答案，執(zhí)行意愿更強(qiáng)。

常見問題：支行長怎樣開始第一次教練式輔導(dǎo)？

      從一次15分鐘的簡短對(duì)話開始，只問三個(gè)問題：目標(biāo)是什么、當(dāng)前進(jìn)展如何、下一步打算怎么做。不打斷、不評(píng)判，只記錄。

用GROW模型搭建結(jié)構(gòu)化對(duì)話

      輔導(dǎo)對(duì)話容易散亂，GROW模型提供了一套可復(fù)用的結(jié)構(gòu)化框架。國際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）《2023年全球教練調(diào)研報(bào)告》顯示，教練式輔導(dǎo)使員工工作績效提升70%。G代表目標(biāo)（Goal），先讓員工明確想要達(dá)成的具體結(jié)果；R代表現(xiàn)狀（Reality），客觀分析當(dāng)前差距；O代表方案（Options），一起列出可能的行動(dòng)路徑；W代表行動(dòng)（Will），鎖定下一步具體動(dòng)作。某銀行對(duì)公業(yè)務(wù)主管行長，用GROW模型輔導(dǎo)一位客戶經(jīng)理拓展新客戶，目標(biāo)定為“一個(gè)季度新增3個(gè)有效對(duì)公戶”，現(xiàn)狀是觸達(dá)渠道單一，方案包括上下游企業(yè)轉(zhuǎn)介紹、參加行業(yè)會(huì)議、存量客戶深挖，最終鎖定每周拜訪2家轉(zhuǎn)介紹企業(yè)的行動(dòng)。結(jié)構(gòu)化對(duì)話讓輔導(dǎo)效率大幅提升，員工不再覺得“領(lǐng)導(dǎo)在說教”，而是真正在幫自己理清思路。

常見問題：GROW模型適合所有輔導(dǎo)場景嗎？

      GROW模型適用于目標(biāo)明確、績效差距可量化的場景。面對(duì)情緒問題或職業(yè)迷茫時(shí)，需要先傾聽共情，再引入模型。

因材施教：識(shí)別員工發(fā)展階段匹配輔導(dǎo)

      不同員工需要不同的輔導(dǎo)方式。蓋洛普《2024年全球職場狀態(tài)報(bào)告》顯示，管理者根據(jù)員工發(fā)展階段差異化輔導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)敬業(yè)度提升27%。對(duì)于高意愿但低能力的新員工，支行長需要采用“指令式輔導(dǎo)”，明確告知步驟和標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)給予反饋；對(duì)于有一定能力但信心不足的骨干，適用“教練式輔導(dǎo)”，多提問、多鼓勵(lì)，幫助其建立自信；對(duì)于能力與意愿雙高的明星員工，則采用“授權(quán)式輔導(dǎo)”，放手讓其承擔(dān)更多責(zé)任，只在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把把關(guān)。一位網(wǎng)點(diǎn)主任觀察到，新調(diào)入的對(duì)公客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)不熟但積極性高，便每天花10分鐘陪其復(fù)盤客戶拜訪記錄，兩周后該員工獨(dú)立開單。而另一位資深零售經(jīng)理，主任則只在季度復(fù)盤時(shí)做一次深度對(duì)話，其余時(shí)間完全授權(quán)。一刀切的輔導(dǎo)，既浪費(fèi)管理者時(shí)間，又打擊員工積極性。

常見問題：如何判斷員工當(dāng)前處于哪個(gè)發(fā)展階段？

      從能力與意愿兩個(gè)維度評(píng)估。高意愿低能力，用指令式；能力中等意愿波動(dòng)，用教練式；雙高，用授權(quán)式。

輔導(dǎo)落地：從一次談話變成日常習(xí)慣

      一次高質(zhì)量的輔導(dǎo)談話，解決不了團(tuán)隊(duì)能力沉淀問題。中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)《2025年培訓(xùn)發(fā)展報(bào)告》顯示，堅(jiān)持每周輔導(dǎo)的支行長，團(tuán)隊(duì)績效達(dá)標(biāo)率提升15%。輔導(dǎo)必須嵌入日常管理節(jié)奏，成為固定動(dòng)作。支行長可以建立“10分鐘晨會(huì)輔導(dǎo)”機(jī)制，每天就一個(gè)具體業(yè)務(wù)場景，引導(dǎo)員工討論改進(jìn)方案；也可以利用周例會(huì)最后15分鐘，輪流對(duì)一個(gè)成員的近期工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化復(fù)盤。某支行長將每周五下午設(shè)為“咖啡輔導(dǎo)時(shí)間”，與不同員工輪流進(jìn)行一對(duì)一對(duì)話，三個(gè)月后團(tuán)隊(duì)業(yè)績達(dá)標(biāo)率從63%上升至82%。關(guān)鍵在于頻率和持續(xù)性，而非單次輔導(dǎo)時(shí)長。把輔導(dǎo)變成習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)能力自然螺旋上升。

常見問題：輔導(dǎo)頻率多高才有效？

      每周至少一次結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)，每次10-15分鐘。高頻短時(shí)比低頻長時(shí)更有效，關(guān)鍵是持續(xù)。

產(chǎn)品推薦

      如果你正面臨團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)找不到方法、員工成長緩慢的困境，可以了解一下行課網(wǎng)5A行長?系列課程中的《高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》。該課程第六講《教練型的管理者》專門聚焦支行長輔導(dǎo)能力提升，涵蓋教練式提問、傾聽疏導(dǎo)、因材施教等核心內(nèi)容，并配套GROW模型、5W2H提問法、喬哈里視窗溝通工具等實(shí)用表單。課程采用銀行真實(shí)場景模擬與行動(dòng)學(xué)習(xí)，幫助支行長在1-2天內(nèi)掌握可立即應(yīng)用的輔導(dǎo)方法。行課網(wǎng)專注企業(yè)管理培訓(xùn)14年，已服務(wù)國家電網(wǎng)、工商銀行、中國移動(dòng)等上千家大型企業(yè)，其銀行管理課程尤其貼合一線支行經(jīng)營場景。課程不做空洞說教，只提供實(shí)戰(zhàn)工具，讓輔導(dǎo)真正落地。

總結(jié)

      教練式輔導(dǎo)是支行長帶人的關(guān)鍵突破口。從轉(zhuǎn)變角色、用GROW模型對(duì)話、因材施教到固化習(xí)慣，四個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣。支行長教練式輔導(dǎo)帶人，讓團(tuán)隊(duì)能力從“靠人盯”變?yōu)椤白约号堋薄?/p>