一把手最大的錯(cuò)誤，是戰(zhàn)略上不夠用心

忙碌，是一把手的常態(tài)；但盲目，是一把手的絕癥。
許多一把手常感嘆“忙到?jīng)]時(shí)間思考”，卻不知——真正的失職，正是沒(méi)有把最重要的時(shí)間，留給最重要的事。
雷軍說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。”
這句話(huà)像一記耳光，打醒了多少在迷茫中狂奔的領(lǐng)導(dǎo)者。
今天，我想說(shuō)一句更刺耳的話(huà)：
很多一把手的真正問(wèn)題，不是不努力，而是在戰(zhàn)略上——根本不夠用心。

01什么是戰(zhàn)略？它為何如此重要？
我們先來(lái)講講，到底什么是"戰(zhàn)略"？
很多一把手在戰(zhàn)略制定上犯錯(cuò)，就是因?yàn)樗煜藨?zhàn)略和目標(biāo)的區(qū)別，定下了一個(gè)"不是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略"。
目標(biāo)是你想達(dá)到的位置，比如三年做到行業(yè)第一；而戰(zhàn)略是到達(dá)那個(gè)位置的唯一路徑選擇，你走哪條路，用什么交通工具，避開(kāi)哪些障礙。
更準(zhǔn)確地說(shuō)，戰(zhàn)略是定位，是明白你自己要做什么不做什么。
如何找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位？你可以從想做、可做和能做這三點(diǎn)去判斷。
想做：這件事是否符合你的初心和熱情？你是否愿意為它付出十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間？
可做：市場(chǎng)是否有需求？趨勢(shì)是否支持？政策是否允許？
能做：你是否有相應(yīng)的資源、能力和團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐？
這三個(gè)點(diǎn)的重疊部分，就是你的戰(zhàn)略方向。
戰(zhàn)略的本質(zhì)不是決定要做什么，而是決定不做什么。很多企業(yè)的失敗，恰恰是因?yàn)樗麄儫o(wú)法對(duì)看起來(lái)誘人的機(jī)會(huì)說(shuō)"不"。
我見(jiàn)過(guò)太多老板栽在這上面。開(kāi)個(gè)咖啡館，看到別人賣(mài)甜品賺錢(qián)，馬上加甜品；看到輕食火，立刻上輕食；最后咖啡沒(méi)做好，甜品一般般，輕食也半吊子。什么都想抓，最后什么都抓不住。

02決策，不是拍腦袋定出來(lái)的
很多老板做決定，就靠三樣：感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、膽子大。
這在小規(guī)模或穩(wěn)定市場(chǎng)中或許有效，但在復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境中，僅憑直覺(jué)無(wú)異于賭博。
好的戰(zhàn)略，從來(lái)不是靈光乍現(xiàn)出來(lái)的，而是靠一套科學(xué)的體系和模型推理出來(lái)的。
比如，波特五力模型，比如，波士頓矩陣。
我用波特五力模型舉個(gè)例子：2018年，美團(tuán)決定進(jìn)入網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，與滴滴正面競(jìng)爭(zhēng)。
這個(gè)決策在外界看來(lái)很突然，但如果你用五力模型分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是必然選擇：
供應(yīng)商議價(jià)能力：美團(tuán)有成熟的騎手網(wǎng)絡(luò)和調(diào)度系統(tǒng)
購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力：用戶(hù)已習(xí)慣在美團(tuán)上完成消費(fèi)決策
潛在進(jìn)入者威脅：出行是本地生活的重要入口，必須布局
替代品威脅：如果滴滴壟斷市場(chǎng)，未來(lái)可能反向切入外賣(mài)
同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度：當(dāng)時(shí)滴滴一家獨(dú)大，存在服務(wù)提升空間
美團(tuán)CEO王興在做這個(gè)戰(zhàn)略決策時(shí)，不是靠“我覺(jué)得可以做”，而是基于這樣的系統(tǒng)分析：出行是本地生活服務(wù)的延伸，美團(tuán)的用戶(hù)、數(shù)據(jù)、技術(shù)都可以復(fù)用，而如果不做，就會(huì)把這個(gè)戰(zhàn)略要地拱手讓人。
這就是科學(xué)工具的價(jià)值——它逼著你思考全面，讓你冷靜下來(lái)，用腦子做決策，而不是用腎上腺素。

03共識(shí)，是戰(zhàn)略落地的基石
你是否有過(guò)這樣的經(jīng)歷？在戰(zhàn)略會(huì)議上慷慨激昂講了兩個(gè)小時(shí)，感覺(jué)自己已經(jīng)把未來(lái)的藍(lán)圖描繪得無(wú)比清晰，結(jié)果散會(huì)后一問(wèn)下屬：“老板剛才主要講了什么？”得到的卻是支支吾吾的復(fù)述和迷茫的眼神。
這就是戰(zhàn)略傳播中最可怕的斷層。
如果戰(zhàn)略只停留在高管層面，中層和基層員工不理解、不認(rèn)同、不支持，執(zhí)行必然走樣。
戰(zhàn)略要落地，必須自上而下傳達(dá)到位，達(dá)成共識(shí)。
自上而下的傳遞，一把手要學(xué)會(huì)“翻譯”——把宏大的戰(zhàn)略語(yǔ)言，翻譯成每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位聽(tīng)得懂、記得住、能行動(dòng)的“人話(huà)”。
自下而上的參與，則更加重要。讓核心團(tuán)隊(duì)參與到戰(zhàn)略討論中來(lái)，讓他們?cè)趹?zhàn)略的形成過(guò)程中就有發(fā)言權(quán)。他們身處一線(xiàn)，最了解客戶(hù)需求、市場(chǎng)變化和執(zhí)行的難點(diǎn)。讓執(zhí)行者參與戰(zhàn)略制定，不僅能提高戰(zhàn)略的可行性，也能增強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)。

04拆解，把目標(biāo)翻譯成任務(wù)
為什么有了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)還是使不上勁？
因?yàn)閺?ldquo;我們要在三年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”到“你下周二要完成的五件事”，中間隔著一條巨大的鴻溝。
戰(zhàn)略落地最缺的一環(huán)，往往是把宏大目標(biāo)拆解成可執(zhí)行任務(wù)的能力。
拆解目標(biāo)看起來(lái)簡(jiǎn)單，事實(shí)上非常復(fù)雜，背后需要策略和方法。
拆解目標(biāo)，一定要有全局思維，從局部看到整體，既會(huì)縱向拆解，也懂橫向拆解。
縱向拆解，是從公司戰(zhàn)略到部門(mén)目標(biāo)，再到團(tuán)隊(duì)任務(wù)，最后到個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃，層層穿透。
橫向拆解，是要看到市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、人力、財(cái)務(wù)等各個(gè)模塊如何協(xié)同，如何相互支撐。
只有目標(biāo)清晰、路徑明確，團(tuán)隊(duì)才有執(zhí)行力。

05人才要嵌透到戰(zhàn)略中
戰(zhàn)略清晰了，路徑明確了，接下來(lái)就該全力沖刺了。但這時(shí)候，一個(gè)更致命的問(wèn)題往往浮現(xiàn)出來(lái)：讓一個(gè)擅長(zhǎng)守成的人去開(kāi)拓新市場(chǎng)，讓一個(gè)技術(shù)天才去管理團(tuán)隊(duì)，讓一個(gè)不善言辭的人去搞客戶(hù)關(guān)系。這不是在用人，這是在毀人，也是在毀戰(zhàn)略。
拉姆·查蘭說(shuō)得好：“人力必須嵌透到戰(zhàn)略中。”這句話(huà)背后的意思是：你的戰(zhàn)略需要什么樣的人，你就必須提前布局什么樣的人；你現(xiàn)有的人有什么能力，你的戰(zhàn)略就應(yīng)該基于這個(gè)現(xiàn)實(shí)來(lái)設(shè)計(jì)。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些一把手在戰(zhàn)略執(zhí)行不力時(shí)，第一反應(yīng)是抱怨團(tuán)隊(duì)能力不足、執(zhí)行力差。但他們很少反思：這個(gè)戰(zhàn)略需要的能力，團(tuán)隊(duì)本來(lái)就不具備；這個(gè)戰(zhàn)略要求的人才，組織本來(lái)就沒(méi)有儲(chǔ)備。

06績(jī)效考核，是執(zhí)行的指揮棒
企業(yè)的績(jī)效體系往往是戰(zhàn)略執(zhí)行的"隱形殺手"。
員工永遠(yuǎn)只做你考核的，不會(huì)做你期望的。這是人性，也是管理最基本的邏輯。
如果你說(shuō)"客戶(hù)第一"，但績(jī)效考核中銷(xiāo)售額占90%的權(quán)重，客戶(hù)滿(mǎn)意度只占10%，那么員工一定會(huì)把精力放在提高銷(xiāo)售額上，哪怕這意味著犧牲客戶(hù)利益。
績(jī)效體系必須與戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊。想要什么結(jié)果，就考核什么；重視什么行為，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。
海底撈的"服務(wù)至上"戰(zhàn)略之所以能夠落地，是因?yàn)樗麄兊目?jī)效體系完全支持這一戰(zhàn)略。在海底撈，顧客滿(mǎn)意度直接與員工的晉升和獎(jiǎng)金掛鉤。如果一個(gè)門(mén)店的顧客滿(mǎn)意度不達(dá)標(biāo)，店長(zhǎng)就不能晉升；如果一個(gè)服務(wù)員能讓顧客特別滿(mǎn)意，他可能會(huì)比店長(zhǎng)賺得還多。

07復(fù)盤(pán)，保證戰(zhàn)略不走偏
戰(zhàn)略執(zhí)行不是"設(shè)定后忘記"的過(guò)程，而是需要持續(xù)跟蹤和調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
市場(chǎng)在變化，技術(shù)在進(jìn)步，客戶(hù)需求在演變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行動(dòng)。年初制定的戰(zhàn)略，到年中可能已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境。如果不進(jìn)行定期復(fù)盤(pán)和調(diào)整，企業(yè)就會(huì)在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。
有效的復(fù)盤(pán)不是簡(jiǎn)單地回顧數(shù)據(jù)，而是深入分析背后的原因：
為什么目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成？
是執(zhí)行問(wèn)題，還是目標(biāo)本身有問(wèn)題？
哪些做法應(yīng)該停止？
哪些應(yīng)該繼續(xù)？
哪些需要開(kāi)始嘗試？
亞馬遜的貝索斯有一個(gè)著名的"逆向工作法"：從理想的客戶(hù)體驗(yàn)出發(fā)，反向推導(dǎo)需要什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。這種方法使亞馬遜能夠持續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略，保持與客戶(hù)需求的高度契合。
復(fù)盤(pán)的最大價(jià)值不是追究責(zé)任，而是學(xué)習(xí)和調(diào)整。通過(guò)復(fù)盤(pán)，企業(yè)能夠?qū)⒔?jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織能力，在變化中找到新的機(jī)會(huì)。

寫(xiě)在最后：
做老板，最該拼的不是勤奮，而是智慧；最該用的不是體力，而是腦力。
戰(zhàn)略上的懶惰，是最高級(jí)的懶惰，也是代價(jià)最大的懶惰。戰(zhàn)術(shù)上的錯(cuò)誤可能讓你輸?shù)粢粓?chǎng)戰(zhàn)斗，戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤會(huì)讓你輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。
最后，用管理大師彼得·德魯克的話(huà)結(jié)尾：“最危險(xiǎn)的事情，不是答案錯(cuò)誤，而是問(wèn)題錯(cuò)誤。”
戰(zhàn)略，就是要先問(wèn)對(duì)問(wèn)題。
當(dāng)你抱怨團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差、市場(chǎng)環(huán)境不好時(shí)，不妨先問(wèn)問(wèn)自己：我在戰(zhàn)略上，真的用心了嗎？