支行長(zhǎng)如何用GROW模型輔導(dǎo)員工，已成為網(wǎng)點(diǎn)效能提升的關(guān)鍵課題。據(jù)蓋洛普《2024年全球職場(chǎng)報(bào)告》，僅31%的員工表示管理者會(huì)定期進(jìn)行有意義的績(jī)效輔導(dǎo)。很多支行長(zhǎng)不是不想輔導(dǎo)，而是缺少一套好用、可復(fù)制的對(duì)話框架。GROW模型恰好提供了一種結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)方法，讓管理者從“說(shuō)教者”轉(zhuǎn)身為“引導(dǎo)者”，幫助員工自己找到解決方案。本文拆解GROW四步在支行場(chǎng)景的落地要點(diǎn)，并給出可即刻上手的提問(wèn)清單。

重新認(rèn)識(shí)GROW：輔導(dǎo)不是靠經(jīng)驗(yàn)，而是走框架

      GROW模型是目標(biāo)（Goal）、現(xiàn)狀（Reality）、方案（Options）、意愿（Will）四步循環(huán)，最早由約翰·惠特默在《高績(jī)效教練》中提出。它的核心邏輯是：管理者不直接給答案，而是通過(guò)提問(wèn)引導(dǎo)員工理清思路、自主決策。DDI《2023全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》報(bào)告顯示，超過(guò)60%的基層管理者認(rèn)為輔導(dǎo)技能不足是團(tuán)隊(duì)效能低下的主因。很多支行長(zhǎng)習(xí)慣于“我告訴你怎么辦”，但這種方式容易讓員工產(chǎn)生依賴(lài)，也掩蓋了真實(shí)問(wèn)題。GROW模型的優(yōu)勢(shì)在于把輔導(dǎo)拆解成四個(gè)可操作的步驟，讓每一次對(duì)話都有始有終、有記錄、可追蹤。在銀行網(wǎng)點(diǎn)，無(wú)論是新客戶(hù)經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)技能提升，還是柜員的差錯(cuò)糾偏，都可以套用這個(gè)框架，快速?gòu)?fù)制給團(tuán)隊(duì)其他管理者。據(jù)行課網(wǎng)合作銀行反饋，某支行長(zhǎng)用GROW框架替代“手把手教”后，客戶(hù)經(jīng)理主動(dòng)客戶(hù)觸達(dá)量一個(gè)月內(nèi)提升約40%。那么，GROW模型具體如何應(yīng)用到支行日常輔導(dǎo)中？

目標(biāo)（Goal）：讓員工自己說(shuō)出那條“績(jī)效及格線”

      輔導(dǎo)的第一步不是“定目標(biāo)”，而是讓員工自己描述目標(biāo)。支行長(zhǎng)可以問(wèn)：“這個(gè)季度你最想在哪項(xiàng)指標(biāo)上看到變化？”“如果三個(gè)月后我們的輔導(dǎo)有了效果，你覺(jué)得應(yīng)該是什么樣子？”這樣提問(wèn)的好處是，員工從被動(dòng)接受任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)思考結(jié)果。據(jù)麥肯錫2025年一項(xiàng)針對(duì)銀行業(yè)一線管理者的調(diào)研，目標(biāo)自設(shè)的團(tuán)隊(duì)，績(jī)效達(dá)成率比上級(jí)指派目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)平均高出17%。反面案例很常見(jiàn)：某支行長(zhǎng)直接給員工定下“每月新增5個(gè)對(duì)公有效戶(hù)”，員工表面答應(yīng)，但內(nèi)心覺(jué)得不切實(shí)際，兩個(gè)月后目標(biāo)未達(dá)成，反而抱怨行長(zhǎng)期望太高。問(wèn)題就在于目標(biāo)不是員工自己說(shuō)出來(lái)的，他缺乏內(nèi)在承諾。在支行場(chǎng)景，目標(biāo)必須具體、可衡量，比如“對(duì)公結(jié)算賬戶(hù)新增數(shù)”“信用卡交叉銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率”這類(lèi)看得見(jiàn)的數(shù)據(jù)。輔導(dǎo)者需要幫助員工把模糊的愿望翻譯成可追蹤的數(shù)字，并確認(rèn)員工是否真的認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)。如何幫助員工設(shè)定清晰的績(jī)效目標(biāo)？

現(xiàn)狀（Reality）：用提問(wèn)代替“你應(yīng)該”，挖出真實(shí)障礙

      很多支行長(zhǎng)在輔導(dǎo)時(shí)，一上來(lái)就指出問(wèn)題：“你客戶(hù)拜訪量不夠”“你話術(shù)有問(wèn)題”。這種直接評(píng)判容易讓員工產(chǎn)生防御心理，輔導(dǎo)變成了批評(píng)會(huì)。GROW模型的第二步要求管理者先提問(wèn)，幫助員工客觀描述現(xiàn)狀?？梢詥?wèn)：“過(guò)去一個(gè)月，你花了多少時(shí)間在存量客戶(hù)維護(hù)上？”“你覺(jué)得目前最大的卡點(diǎn)在哪？”“哪些資源你用起來(lái)比較順手，哪些完全沒(méi)用？”通過(guò)事實(shí)性提問(wèn)，讓員工自己看見(jiàn)差距，而不是行長(zhǎng)告訴他差距。據(jù)國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）2023年調(diào)查，教練式輔導(dǎo)可使員工自我驅(qū)動(dòng)力提升約60%。實(shí)際案例中，某股份制銀行支行長(zhǎng)用GROW模型輔導(dǎo)一位業(yè)績(jī)靠后的客戶(hù)經(jīng)理，通過(guò)連續(xù)追問(wèn)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)員工的主要障礙不是能力，而是內(nèi)部流程審批慢導(dǎo)致客戶(hù)流失。問(wèn)題浮出水面后，行長(zhǎng)協(xié)調(diào)中后臺(tái)優(yōu)化了流程，員工業(yè)績(jī)當(dāng)月回升。這樣，輔導(dǎo)不再是無(wú)的放矢，而是對(duì)準(zhǔn)了真實(shí)堵點(diǎn)。怎樣用提問(wèn)替代指令，挖掘員工真實(shí)障礙？

方案與意愿（Options & Will）：從“我教你做”到“你決定做”

      當(dāng)員工看清現(xiàn)狀后，進(jìn)入方案探索階段。管理者可以提問(wèn)：“為了解決這個(gè)卡點(diǎn)，你想到過(guò)哪些辦法？哪怕不成熟也可以說(shuō)說(shuō)?！薄叭绻耆皇芟拗疲憷硐胫械慕鉀Q方式是什么？”這一步最容易犯的錯(cuò)是行長(zhǎng)忍不住打斷，直接給出答案。但GROW模型強(qiáng)調(diào)，方案必須由員工提出，哪怕初稿不完美。管理者此時(shí)扮演的是“鏡子”角色，幫忙梳理利弊、補(bǔ)充視角，但決策權(quán)交給員工。最后一步“意愿”是輔導(dǎo)落地的關(guān)鍵：?jiǎn)枂T工“接下來(lái)兩周，你準(zhǔn)備具體做什么？第一步是什么？需要我提供什么支持？”把行動(dòng)計(jì)劃寫(xiě)下來(lái)，約定下一次復(fù)盤(pán)的時(shí)間。輔導(dǎo)不是給答案，而是幫員工自己找到答案。據(jù)行課網(wǎng)服務(wù)某城商行網(wǎng)點(diǎn)反饋，引入GROW輔導(dǎo)后，員工行動(dòng)承諾兌現(xiàn)率從不足40%提升至75%以上。這背后，是把“要我做”變成“我要做”的底層邏輯。如何讓輔導(dǎo)對(duì)話轉(zhuǎn)化為可追蹤的行動(dòng)計(jì)劃？

      如果你正面臨支行團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)難以標(biāo)準(zhǔn)化、輔導(dǎo)效果難以量化的困境，可以了解一下行課網(wǎng)旗下的5A行長(zhǎng)?系列課程。該課程第六講《教練型的管理者》系統(tǒng)講解GROW模型在銀行一線的應(yīng)用，配套提供教練對(duì)話工具表單、真實(shí)場(chǎng)景案例演練，幫助支行長(zhǎng)從知道到做到。課程還涵蓋團(tuán)隊(duì)管理、績(jī)效面談、溝通協(xié)作等八大模塊，針對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)管理痛點(diǎn)設(shè)計(jì)，提供可落地的管理工具。目前該課程已服務(wù)多家國(guó)有銀行、股份制銀行及城商行，學(xué)員反饋強(qiáng)烈。

      GROW模型把輔導(dǎo)從憑感覺(jué)變成了有框架、可復(fù)制的管理動(dòng)作。支行長(zhǎng)用目標(biāo)確認(rèn)共識(shí)、用現(xiàn)狀打開(kāi)盲區(qū)、用方案激活主動(dòng)性、用意愿鎖定行動(dòng)，讓每一次輔導(dǎo)都真正推動(dòng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升。