當領導后，一定要少管多理！

昨天，后臺有位粉絲給我私信：
“蔣老師，我每天盯得也比較緊，為什么團隊反而越來越亂？”
我說你咋盯的？
“早上開晨會，中間問進度，晚上審細節(jié)……”
我直接告訴她，好的管理就四個字：少管多理。
接下來，我們來聊一聊。

01， 少管閑事，多理人心
你可能會問：什么叫閑事？
員工中午吃什么、幾點去接孩子、今天穿了運動鞋……這些都是閑事。我見過一個部門經(jīng)理，特別喜歡管這些。誰上班刷了十分鐘手機，他都要截圖發(fā)群里。結果呢？技術骨干走了三個，剩下的全在摸魚。
帶團隊，盯得越細，員工越覺得不信任他。真正該理的，是人心。
人心怎么理？
理清楚每個人想要什么。有人要錢，有人要成長，有人只要按時下班別煩他。你連員工想要啥都不知道，管再多也是瞎使勁。
理清楚團隊的目標和每個人的關系。別整天喊“我們要沖業(yè)績”，員工心想“關我屁事”。你得讓他看到：這件事干成了，對他有啥好處。
理清楚信任邊界。告訴員工：“這件事交給你，結果我來扛，過程你自己把握。”這話說出來，比你盯他八小時都管用。
記住，員工的心順了，事兒自然就順了。

02， 少管考勤，多理效率
很多公司打卡嚴得像監(jiān)獄，遲到一分鐘就扣錢。結果員工卡點來卡點走，人在工位心在摸魚。
效率，從來不是盯出來的。
我給你講個真實案例。
我?guī)鸵患抑圃炱髽I(yè)做咨詢，他們車間主任每天最頭疼的事就是員工磨洋工。他試過裝監(jiān)控、增加巡查、罰款，都沒用。
后來我讓他做了一件事：把“干了多久”改成“干了多少”。
具體怎么做的？每個工序定標準工時，工人干完當天的量就可以走，不強制加班。
你猜怎么著？三個月后，人均效率提升了37%，產(chǎn)品合格率反而提高了。
為啥？因為工人不再磨時間了，早干完早回家，每個人都想辦法提升自己的速度。
效率的核心就四個字：目標清晰。
告訴員工“今天要把這30個客戶的方案做完”，比告訴他“今天必須坐滿8小時”有效一百倍。
判斷一個管理者有沒有水平，就看他是在管“人在不在”，還是在理“事兒干沒干完”。

03， 少管過程，多理節(jié)點
有人會說：“蔣老師，不管過程，員工瞎干咋辦？”
不是不管，是別從頭管到尾。
我做管理培訓這么多年，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：越是基層管理者，越喜歡管過程；越是高層，越只是關心節(jié)點。
因為過程管得越細，員工越?jīng)]腦子。你想想，一個方案你讓他改8遍，最后用的是第一版。下次他還敢自己做決定嗎？不，他會在每一步都來問你。最后你成了團隊最累的那個人，員工成了執(zhí)行你指令的機器人。
正確的做法是，只理三個關鍵的節(jié)點。
（1）啟動節(jié)點。 任務開始前，讓他告訴你三個東西：目標是什么、怎么做、需要什么資源。你覺得靠譜就讓他干，覺得不靠譜就幫他調(diào)。
（2）檢查節(jié)點。 根據(jù)任務周期，設置1-3個檢查點。比如10天的任務，第3天、第7天各碰一次。碰什么？進度有沒有偏差、遇到啥困難、要不要調(diào)整方向。
（3）交付節(jié)點。 到截止時間，只看結果符不符合預期。符合算過關，不符合復盤原因，別翻舊賬。
你看，就這么簡單。怎么操作？我給你一個工具：SCQA模型。
S：當前情況是什么？
C：遇到了什么阻礙？
Q：需要我?guī)湍憬鉀Q什么？
A：你打算怎么做？
每周一次，每次15分鐘，比天天追問有效十倍。

04， 少管細節(jié)，多理方向
也有人會說，細節(jié)決定成敗??！沒錯，可那是執(zhí)行層的事。
領導的價值從不是把一件事做到100分，而是帶著十個人把十件事都做到80分。
細節(jié)控的領導三個毛?。?br /> 第一，領導越摳細節(jié)，員工越不敢做決定。一個微信排版都要你定的團隊，不可能有創(chuàng)新。
第二，領導陷在細節(jié)里，就看不到方向?qū)Σ粚?。多少公司死就死在?zhàn)術勤奮、戰(zhàn)略懶惰。
第三，累死自己，也廢了團隊。啥都領導說了算，員工就成了你的手腳，不是大腦。
那該“理”什么方向？理清楚三件事就夠了。
目標方向——我們到底要去哪兒？別今天做A，明天追B，團隊都被你搞暈了。
價值方向——做這件事對客戶、對公司、對團隊有啥價值？價值不清，動作必歪。
成長方向——團隊每個人下一步該提升啥能力？你都不關心員工成長，憑啥讓人家跟你干？
管細節(jié)，你是一個人干活。理方向，你是一群人沖鋒。

05， 少管對錯，多理成長
員工把事情搞砸了，大部分領導第一反應是問責：“誰干的？為啥出錯？”然后罵一頓，扣點錢，這事兒就算完了。這是最低級的管理。
因為你在管對錯，而不是理成長。
人都會犯錯。領導多管對錯的結果就是，員工下次出錯會想方設法瞞著你，或者干脆不干容易出錯的事兒。你損失的，是一個人的創(chuàng)造力和擔當。
當員工做錯了事，我一直在推“復盤三問”：
第一問：發(fā)生了什么？
別上來就judge，先讓員工還原事實。很多時候，你聽到的“錯誤”跟實際發(fā)生的有偏差。
第二問：學到了什么？
這是最關鍵的。問他：“如果重來一次，你會怎么做？”讓他自己總結教訓，而不是你告訴他哪里錯了。
第三問：接下來怎么改？
把教訓變成行動。哪怕只是加一個檢查動作、改一個流程節(jié)點，都算成長。

寫在最后：
當領導后，一定要想清楚一件事：
如果領導天天管一些小事情，那么團隊就永遠長不大。因為領導在替下屬活。
少管，是給團隊空間。多理，是給團隊方向。
空間加方向，才是真正的團隊賦能。
好領導，不是管出來的，是理出來的。