我有一個(gè)觀點(diǎn)：絕大多數(shù)下屬，其實(shí)是培養(yǎng)不出來的。
這話一說，估計(jì)戳中了不少管理者的肺管子。
“培養(yǎng)下屬，不就是我的本職工作嗎？”
“人都帶不出來，這純屬打自己的臉！”
別急，我不是讓你擺爛。管理最難的，從不是培養(yǎng)下屬，而是領(lǐng)導(dǎo)敢放棄，放棄改造別人的執(zhí)念，接受下屬本來的樣子。然后，把合適的人，放到合適的位置上。
我見過太多管理者，在培養(yǎng)下屬這件事上，掏心掏肺，累死累活，最后只換來一句領(lǐng)導(dǎo)真難伺候。
今天，我們就坦誠(chéng)地聊聊這件事。

01， 領(lǐng)導(dǎo)眼中的培養(yǎng)，下屬眼中的洗腦
我們先來做一個(gè)思維置換。
作為領(lǐng)導(dǎo)，你以為的培養(yǎng)是什么？是教他方法，授他經(jīng)驗(yàn)，帶他見世面，盼他快成長(zhǎng)。一片苦心，日月可鑒。
但到了下屬那，可能完全變了味：又來給我畫餅？又想讓我多干活？為什么總要按你的方式來？
看，同樣一個(gè)詞，在上下級(jí)心里是完全不同的概念。
我曾經(jīng)帶過一個(gè)很聰明的女生，她執(zhí)行能力一流，交辦事情很放心，但你讓她自己發(fā)起一個(gè)新項(xiàng)目，她就各種拖延、焦慮。當(dāng)時(shí)我覺得她是不敢突破，于是不斷鼓勵(lì)、給她練手的機(jī)會(huì)，還安排她參加創(chuàng)新思維培訓(xùn)。
結(jié)果呢？她壓力越來越大，最后在周報(bào)里寫：“領(lǐng)導(dǎo)，我知道你想培養(yǎng)我，但我真的不喜歡也不擅長(zhǎng)從0到1的工作，我喜歡把明確的事情做到120分。”
我這才意識(shí)到，所謂的為她好，在她眼里是一種溫柔的強(qiáng)迫，我認(rèn)為的培養(yǎng)，于她而言，也是一種角色上的洗腦。
成年人的價(jià)值觀、工作習(xí)慣和性格特質(zhì)，在進(jìn)入你的團(tuán)隊(duì)之前，90%已經(jīng)定型。所以，真正的培養(yǎng)，不是按照你想要的模子重塑他，而是看清他的模子是什么，然后幫他找到最適合他的位置。

02， 選對(duì)人，比培養(yǎng)人重要100倍
很多管理困境，從一開始就是人沒選對(duì)。
商業(yè)顧問劉潤(rùn)說過一句話，我記了很久：“選人，是管理者最重要的投資，沒有之一。”
但現(xiàn)實(shí)是，太多管理者把80%的精力花在改造上，卻只在選擇上花20%的功夫。這是典型的本末倒置。不少管理者在選人時(shí)，容易陷入兩個(gè)誤區(qū)：
一是過于看重硬技能，忽略軟素質(zhì)與內(nèi)在動(dòng)機(jī)；
二是心存僥幸，覺得雖然這方面有不足，但我可以慢慢培養(yǎng)。
結(jié)果你高估了自己的培養(yǎng)能力，也低估了改變一個(gè)人的難度。管理的起點(diǎn)，不是培養(yǎng)，是識(shí)別。
如果你前期選一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)力弱、價(jià)值觀不合、基本職業(yè)素養(yǎng)欠缺的人，那么后續(xù)無論你花費(fèi)多少心血，都很難見效。
選人的核心，不是找最優(yōu)秀的，而是找最合適的。 合適，包括三個(gè)方面：
價(jià)值觀契合：他認(rèn)同團(tuán)隊(duì)做事的理念和方式，愿意為共同目標(biāo)付出。
能力匹配：他的優(yōu)勢(shì)與崗位所需的核心能力相吻合。
階段相符：他當(dāng)下的職業(yè)訴求，與團(tuán)隊(duì)能提供的發(fā)展空間一致。

03， 你的高標(biāo)準(zhǔn)，可能是團(tuán)隊(duì)天花板
這是很多人轉(zhuǎn)為管理崗后，最容易掉入的陷阱。
你自己能力很強(qiáng)，事必躬親，追求完美。于是，你也用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬。下屬交上來一份80分的報(bào)告，你看著那20分的差距心急如焚，連夜自己重寫一份95分的，然后發(fā)給他：“看，應(yīng)該這樣做。”
這種以身作則的培養(yǎng)，短期看事情的結(jié)果的確完美。但長(zhǎng)期看，你造成了兩個(gè)惡果。
1、下屬永遠(yuǎn)無法獨(dú)立。 他知道你最后會(huì)改，會(huì)兜底，所以永遠(yuǎn)不會(huì)逼自己想到99%，做到99%。他的成長(zhǎng)上限，就被鎖定在你的修改之前。
2、你把自己活成了團(tuán)隊(duì)的天花板。 因?yàn)槟闾珡?qiáng)，太追求完美，所以你看不上所有人的輸出。最后，所有重要的事、有難度的事，都不得不回流到你這里。
真正的培養(yǎng)，是允許下屬在安全邊界內(nèi)犯錯(cuò)。管理中有個(gè)“70分原則”，對(duì)大多數(shù)常規(guī)工作，接受70分的解決方案，達(dá)到70分就可以放行。只要大方向沒錯(cuò)，留出30分的余地讓下屬去折騰、去試錯(cuò)、去成長(zhǎng)。
那個(gè)從70分到90分的過程，才是你的培養(yǎng)、屬于下屬自己的成長(zhǎng)。所以，適當(dāng)放下你的標(biāo)準(zhǔn)，去發(fā)現(xiàn)他們自己的高標(biāo)準(zhǔn)在哪里。

04， 過度培養(yǎng)，是管理者的一廂情愿
培養(yǎng)下屬，聽起來是個(gè)絕對(duì)正確的詞，但一旦過了度，就成了一廂情愿。
有些管理者，特別喜歡給下屬做職業(yè)規(guī)劃，安排各種學(xué)習(xí)任務(wù)，推薦書單、課程，每天追問成長(zhǎng)心得，仿佛下屬的成長(zhǎng)是他必須負(fù)責(zé)的KPI。
但人跟人不同。有人渴望步步高升，有人只想做好手頭工作到點(diǎn)下班；有人熱愛學(xué)習(xí)新技能，也有人覺得現(xiàn)有能力足夠應(yīng)對(duì)當(dāng)前崗位。
過度培養(yǎng)，就像父母拼命給孩子報(bào)補(bǔ)習(xí)班，卻從來沒問過孩子到底喜歡什么。結(jié)果就是，下屬表面感謝，內(nèi)心疲憊，甚至因?yàn)檫_(dá)不到你的期望而產(chǎn)生愧疚或逆反。
高明的管理者會(huì)問下屬：“你希望自己三年后成為什么樣的人？” 而不是直接告訴下屬：“我要把你培養(yǎng)成什么樣的人。”，前者是支持，后者是塑造。
尤其對(duì)00后而言，每個(gè)人對(duì)成長(zhǎng)的要求并不相同，停止過度培養(yǎng)，就是把管理的責(zé)任，和他人的人生課題區(qū)分開。
你能提供的只是一個(gè)環(huán)境和一個(gè)機(jī)會(huì)，至于下屬是否抓得住，能走多遠(yuǎn)，最終是他自己的選擇。

05， 與其拼命培養(yǎng)下屬，不如用心經(jīng)營(yíng)環(huán)境
想通上面這些，你就會(huì)明白，對(duì)管理者而言，比培養(yǎng)下屬更重要的是經(jīng)營(yíng)對(duì)的環(huán)境。
這個(gè)環(huán)境，至少能讓對(duì)的人如魚得水，自然生長(zhǎng)；也能讓錯(cuò)的人格格不入，自動(dòng)離開。它至少包含四個(gè)維度：
首先，透明的規(guī)則環(huán)境。 在這里，什么行為是公司倡導(dǎo)的，什么紅線是絕對(duì)不能碰的，獎(jiǎng)什么，罰什么，清清楚楚，規(guī)則透明，一視同仁。
其次，安全的試錯(cuò)環(huán)境。 創(chuàng)新的花朵，只會(huì)開放在不怕犯錯(cuò)的土壤里。谷歌允許員工用20%的時(shí)間做自己感興趣的任何事情，哪怕與本職工作無關(guān)。正是這種包容，孕育出了Gmail、Google News等劃時(shí)代的產(chǎn)品。
第三，相互托底的協(xié)作環(huán)境。 Netflix有一條著名文化，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭。家庭的紐帶是血緣，不可選擇；團(tuán)隊(duì)的紐帶是承諾，可以選擇。最好的團(tuán)隊(duì)文化是，我做好我的部分，也相信你會(huì)做好你的。
最后，清晰有力的意義環(huán)境。 人干到最后都是追求意義的，當(dāng)工作被賦予超越薪資的意義，自驅(qū)力便會(huì)自然生長(zhǎng)。蘋果的改變世界，特斯拉的加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變，這些愿景聽起來宏大，卻讓最普通的員工覺得自己在參與一項(xiàng)偉大事業(yè)。
當(dāng)你經(jīng)營(yíng)好這些環(huán)境，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些培養(yǎng)不出來的下屬，開始自己生長(zhǎng)了。因?yàn)槿藦膩聿皇潜慌囵B(yǎng)出來的，而是在適合的環(huán)境中自我實(shí)現(xiàn)的。

寫在最后：
承認(rèn)絕大多數(shù)下屬培養(yǎng)不出來，是一種清醒和務(wù)實(shí)。
這意味著，管理者把有限的時(shí)間與心血，狠狠投入到兩件具有巨大杠桿效應(yīng)的事情上：一是把對(duì)的人選進(jìn)來，二是把好的環(huán)境建起來。
這需要你擁有三種反直覺的勇氣：
第一，不培養(yǎng)的勇氣。 敢于承認(rèn)，有些人的思維、性格、動(dòng)機(jī)，是你無法改變的基本盤。
第二，會(huì)放棄的勇氣。 敢于把明顯不匹配的人，從錯(cuò)誤的位置上堅(jiān)決調(diào)整，甚至清退。
第三，敢接受的勇氣。 敢于放下心中那個(gè)完美模板，接納下屬本來的樣子，并在此基礎(chǔ)上，思考如何將他的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。
當(dāng)你真的這么做時(shí)，培養(yǎng)就會(huì)變得輕盈而高效。
在你看來，什么樣的下屬，應(yīng)該停止培養(yǎng)？評(píng)論區(qū)，聊聊你的觀察和抉擇。