前幾天在東莞一家制造企業(yè)上課，一位生產(chǎn)總監(jiān)課間找我訴苦。他說(shuō)手下幾個(gè)骨干，年前還干勁十足，現(xiàn)在個(gè)個(gè)像霜打的茄子，交代點(diǎn)事能推就推。他問(wèn)我：“蔣老師，錢我也加了，福利也沒(méi)少，這隊(duì)伍怎么就帶不動(dòng)了呢？”
我看了看他，問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題。聽(tīng)完我就明白了，問(wèn)題不在員工身上，就在他這位領(lǐng)導(dǎo)身上，五個(gè)大坑，他踩了至少仨。很多管理者天天研究怎么“管”別人，卻很少回頭照照鏡子，看看自己。
今天，我就把這5個(gè)管人時(shí)最要命的忌諱給你拆開(kāi)揉碎講講。你對(duì)照一下，看看自己中了幾個(gè)。

01忌偏聽(tīng)偏信

先毀掉一個(gè)集體的，往往不是外部競(jìng)爭(zhēng)，而是內(nèi)部不公。
有些管理者，辦公室里只坐著幾個(gè)“自己人”，信息來(lái)源就那幾條線。誰(shuí)跟他走得近，他就信誰(shuí)；誰(shuí)常打小報(bào)告，誰(shuí)就代表了民意。
賞罰一旦失去公允，你定的所有制度就都成了廢紙。
員工心里那桿秤比誰(shuí)都準(zhǔn)。他會(huì)想：哦，原來(lái)在這里干活，業(yè)務(wù)能力不重要，跟領(lǐng)導(dǎo)站隊(duì)才重要。
一旦形成這種共識(shí)，團(tuán)隊(duì)就完了。沒(méi)人再愿意為最終結(jié)果負(fù)責(zé)，大家都在琢磨怎么管理領(lǐng)導(dǎo)的印象。
團(tuán)隊(duì)管理的基石，是共同認(rèn)可的規(guī)則。你把規(guī)則玩成了家法，人心也就該散了。

02忌言行不一

這是最傷領(lǐng)導(dǎo)威信的，沒(méi)有之一。
你要求團(tuán)隊(duì)全員996，沖刺業(yè)績(jī)，自己每天下午四點(diǎn)就去接孩子放學(xué)。你大講特講公司紀(jì)律，開(kāi)會(huì)不能遲到，自己卻回回最后一個(gè)進(jìn)會(huì)議室。你覺(jué)得大家不敢說(shuō)，其實(shí)大家心里都記著賬。
“上梁不正下梁歪”，老話最難聽(tīng)，也最在理。領(lǐng)導(dǎo)是風(fēng)向標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)模仿的樣板。你嘴上說(shuō)的，那是要求；你實(shí)際做的，才是標(biāo)準(zhǔn)。你懶散，就別指望團(tuán)隊(duì)拼死拼活；你破壞規(guī)矩，所有的禁令就都會(huì)變成一紙空文。
威信這東西，建立起來(lái)要很久，毀掉只要幾次雙標(biāo)就夠了。一旦員工發(fā)現(xiàn)你言行不一，你以后說(shuō)什么，他們心里都會(huì)打個(gè)問(wèn)號(hào)。令不行，禁不止，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就從根上爛掉了。
怎么做，核心就一條：要求別人做到的，你自己先做到。這不難，但需要極大的自律。比如，你要求寫周報(bào)，那你自己就先公開(kāi)自己的周報(bào)。這比開(kāi)一百次動(dòng)員會(huì)都管用。
這里我給你一個(gè)簡(jiǎn)單工具：PDCA循環(huán)。別覺(jué)得它老套，是真的好用。
你定下的任何規(guī)定或目標(biāo)，自己帶頭走一遍這個(gè)循環(huán)：計(jì)劃（Plan）→執(zhí)行（Do）→檢查（Check）→處理（Act）。尤其是在執(zhí)行環(huán)節(jié)，你就是最大的標(biāo)桿。你做到了，再去檢查團(tuán)隊(duì)，大家心服口服。
這是我從那些優(yōu)秀企業(yè)一把手身上，看到的最共通的特質(zhì)：極度的一致和自律。

03忌吝于肯定

“小王，這個(gè)方案還有三個(gè)問(wèn)題。”
“小張，你這個(gè)數(shù)據(jù)怎么做的？重做！”
“這點(diǎn)成績(jī)就沾沾自喜？離目標(biāo)還遠(yuǎn)著呢！”
久而久之，團(tuán)隊(duì)就變成一潭死水。
人不是機(jī)器，持續(xù)的輸出，需要持續(xù)的能量注入。正向反饋，就是最重要的能量來(lái)源之一。
只糾錯(cuò)，不表?yè)P(yáng)，員工會(huì)想：多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，那我不如不做。任何創(chuàng)新的想法、主動(dòng)的嘗試，在萌芽階段就被怕犯錯(cuò)的恐懼給摁回去了。團(tuán)隊(duì)失去了活力，也失去了進(jìn)化的可能。

04忌目標(biāo)模糊

你這個(gè)月說(shuō)要沖銷量，下個(gè)月又說(shuō)要抓回款，季度中突然轉(zhuǎn)向要做新產(chǎn)品測(cè)試。方向三天一變，路徑模糊不清。員工就像蒙著眼拉磨的驢，力氣沒(méi)少費(fèi)，但抬頭一看，根本不知道自己走在哪，要去哪兒。
我見(jiàn)過(guò)不少這樣的案例。最典型的是個(gè)電商公司，創(chuàng)始人腦子活，今天看到A模式火就讓學(xué)A，明天覺(jué)得B渠道有紅利就讓all in B。搞得團(tuán)隊(duì)疲于奔命，每天都很忙，但季度復(fù)盤時(shí)，一個(gè)像樣的成果都拿不出來(lái)。員工最大的感受就是迷茫。
領(lǐng)導(dǎo)的核心責(zé)任之一，就是明確目標(biāo)。
這里給你一個(gè)簡(jiǎn)單工具：RACI責(zé)任矩陣。
在布置重要目標(biāo)時(shí)，別光說(shuō)“我們要拿下這個(gè)市場(chǎng)”。跟核心成員坐下來(lái)，一起澄清：誰(shuí)負(fù)責(zé)（R）、誰(shuí)批準(zhǔn)（A）、咨詢誰(shuí)（C）、通知誰(shuí)（I）。
把模糊的集體目標(biāo)，分解成清晰的個(gè)人責(zé)任。這樣做，能解決一大半指令不清、互相推諉的爛賬。

05忌疏于培養(yǎng)

“我只要結(jié)果，別跟我講過(guò)程！”
“這件事搞不定？我要你干什么吃的！”
你把員工當(dāng)工具，用廢即棄，那就別指望他們把你當(dāng)船長(zhǎng)，同舟共濟(jì)。
只壓任務(wù)，不教方法，這叫粗暴攤派。只問(wèn)結(jié)果，不給支持，這叫耍流氓式管理。
員工在挑戰(zhàn)面前孤立無(wú)援，一次次碰得頭破血流。能力得不到成長(zhǎng)，只有挫折感在不斷累積。成長(zhǎng)停滯的下一步，就是要么絕望躺平，要么轉(zhuǎn)身離開(kāi)。
一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該是一個(gè)培養(yǎng)皿，而不只是一個(gè)榨汁機(jī)。管理者最重要的職責(zé)之一，就是把下屬帶出來(lái)，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面。
你不培養(yǎng)人，團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)可怕的能力斷層。能干的累死，不干的閑死，稍微有點(diǎn)挑戰(zhàn)性的任務(wù)，都找不到合適的人頂上。團(tuán)隊(duì)的未來(lái)戰(zhàn)力，就這樣被提前透支、枯竭。
說(shuō)到底，你把員工當(dāng)成本，員工就把自己當(dāng)過(guò)客；你把員工當(dāng)資本，他們才有可能成為事業(yè)的伙伴。
✎寫在最后
這五大忌諱，看似是管理行為，實(shí)則都指向同一個(gè)核心：你的格局和認(rèn)知。
帶團(tuán)隊(duì)，說(shuō)到底就是帶狀態(tài)、帶人心。把人心里那團(tuán)火點(diǎn)燃了，護(hù)住了，業(yè)績(jī)是自然而然的結(jié)果。
把這五個(gè)忌諱，當(dāng)成五面鏡子，時(shí)常照一照。避開(kāi)它們，不一定能立刻讓你成為頂級(jí)管理者，但能保證你的團(tuán)隊(duì)不會(huì)從內(nèi)部潰散。