當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，一定要少管多理！

昨天，后臺有位粉絲給我私信：
“蔣老師，我每天盯得也比較緊，為什么團(tuán)隊(duì)反而越來越亂？”
我說你咋盯的？
“早上開晨會，中間問進(jìn)度，晚上審細(xì)節(jié)……”
我直接告訴她，好的管理就四個(gè)字：少管多理。
接下來，我們來聊一聊。

01， 少管閑事，多理人心
你可能會問：什么叫閑事？
員工中午吃什么、幾點(diǎn)去接孩子、今天穿了運(yùn)動鞋……這些都是閑事。我見過一個(gè)部門經(jīng)理，特別喜歡管這些。誰上班刷了十分鐘手機(jī)，他都要截圖發(fā)群里。結(jié)果呢？技術(shù)骨干走了三個(gè)，剩下的全在摸魚。
帶團(tuán)隊(duì)，盯得越細(xì)，員工越覺得不信任他。真正該理的，是人心。
人心怎么理？
理清楚每個(gè)人想要什么。有人要錢，有人要成長，有人只要按時(shí)下班別煩他。你連員工想要啥都不知道，管再多也是瞎使勁。
理清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和每個(gè)人的關(guān)系。別整天喊“我們要沖業(yè)績”，員工心想“關(guān)我屁事”。你得讓他看到：這件事干成了，對他有啥好處。
理清楚信任邊界。告訴員工：“這件事交給你，結(jié)果我來扛，過程你自己把握。”這話說出來，比你盯他八小時(shí)都管用。
記住，員工的心順了，事兒自然就順了。

02， 少管考勤，多理效率
很多公司打卡嚴(yán)得像監(jiān)獄，遲到一分鐘就扣錢。結(jié)果員工卡點(diǎn)來卡點(diǎn)走，人在工位心在摸魚。
效率，從來不是盯出來的。
我給你講個(gè)真實(shí)案例。
我?guī)鸵患抑圃炱髽I(yè)做咨詢，他們車間主任每天最頭疼的事就是員工磨洋工。他試過裝監(jiān)控、增加巡查、罰款，都沒用。
后來我讓他做了一件事：把“干了多久”改成“干了多少”。
具體怎么做的？每個(gè)工序定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，工人干完當(dāng)天的量就可以走，不強(qiáng)制加班。
你猜怎么著？三個(gè)月后，人均效率提升了37%，產(chǎn)品合格率反而提高了。
為啥？因?yàn)楣と瞬辉倌r(shí)間了，早干完早回家，每個(gè)人都想辦法提升自己的速度。
效率的核心就四個(gè)字：目標(biāo)清晰。
告訴員工“今天要把這30個(gè)客戶的方案做完”，比告訴他“今天必須坐滿8小時(shí)”有效一百倍。
判斷一個(gè)管理者有沒有水平，就看他是在管“人在不在”，還是在理“事兒干沒干完”。

03， 少管過程，多理節(jié)點(diǎn)
有人會說：“蔣老師，不管過程，員工瞎干咋辦？”
不是不管，是別從頭管到尾。
我做管理培訓(xùn)這么多年，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：越是基層管理者，越喜歡管過程；越是高層，越只是關(guān)心節(jié)點(diǎn)。
因?yàn)檫^程管得越細(xì)，員工越?jīng)]腦子。你想想，一個(gè)方案你讓他改8遍，最后用的是第一版。下次他還敢自己做決定嗎？不，他會在每一步都來問你。最后你成了團(tuán)隊(duì)最累的那個(gè)人，員工成了執(zhí)行你指令的機(jī)器人。
正確的做法是，只理三個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。
（1）啟動節(jié)點(diǎn)。 任務(wù)開始前，讓他告訴你三個(gè)東西：目標(biāo)是什么、怎么做、需要什么資源。你覺得靠譜就讓他干，覺得不靠譜就幫他調(diào)。
（2）檢查節(jié)點(diǎn)。 根據(jù)任務(wù)周期，設(shè)置1-3個(gè)檢查點(diǎn)。比如10天的任務(wù)，第3天、第7天各碰一次。碰什么？進(jìn)度有沒有偏差、遇到啥困難、要不要調(diào)整方向。
（3）交付節(jié)點(diǎn)。 到截止時(shí)間，只看結(jié)果符不符合預(yù)期。符合算過關(guān)，不符合復(fù)盤原因，別翻舊賬。
你看，就這么簡單。怎么操作？我給你一個(gè)工具：SCQA模型。
S：當(dāng)前情況是什么？
C：遇到了什么阻礙？
Q：需要我?guī)湍憬鉀Q什么？
A：你打算怎么做？
每周一次，每次15分鐘，比天天追問有效十倍。

04， 少管細(xì)節(jié)，多理方向
也有人會說，細(xì)節(jié)決定成敗??！沒錯，可那是執(zhí)行層的事。
領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值從不是把一件事做到100分，而是帶著十個(gè)人把十件事都做到80分。
細(xì)節(jié)控的領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)毛病：
第一，領(lǐng)導(dǎo)越摳細(xì)節(jié)，員工越不敢做決定。一個(gè)微信排版都要你定的團(tuán)隊(duì)，不可能有創(chuàng)新。
第二，領(lǐng)導(dǎo)陷在細(xì)節(jié)里，就看不到方向?qū)Σ粚?。多少公司死就死在?zhàn)術(shù)勤奮、戰(zhàn)略懶惰。
第三，累死自己，也廢了團(tuán)隊(duì)。啥都領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工就成了你的手腳，不是大腦。
那該“理”什么方向？理清楚三件事就夠了。
目標(biāo)方向——我們到底要去哪兒？別今天做A，明天追B，團(tuán)隊(duì)都被你搞暈了。
價(jià)值方向——做這件事對客戶、對公司、對團(tuán)隊(duì)有啥價(jià)值？價(jià)值不清，動作必歪。
成長方向——團(tuán)隊(duì)每個(gè)人下一步該提升啥能力？你都不關(guān)心員工成長，憑啥讓人家跟你干？
管細(xì)節(jié)，你是一個(gè)人干活。理方向，你是一群人沖鋒。

05， 少管對錯，多理成長
員工把事情搞砸了，大部分領(lǐng)導(dǎo)第一反應(yīng)是問責(zé)：“誰干的？為啥出錯？”然后罵一頓，扣點(diǎn)錢，這事兒就算完了。這是最低級的管理。
因?yàn)槟阍诠軐﹀e，而不是理成長。
人都會犯錯。領(lǐng)導(dǎo)多管對錯的結(jié)果就是，員工下次出錯會想方設(shè)法瞞著你，或者干脆不干容易出錯的事兒。你損失的，是一個(gè)人的創(chuàng)造力和擔(dān)當(dāng)。
當(dāng)員工做錯了事，我一直在推“復(fù)盤三問”：
第一問：發(fā)生了什么？
別上來就judge，先讓員工還原事實(shí)。很多時(shí)候，你聽到的“錯誤”跟實(shí)際發(fā)生的有偏差。
第二問：學(xué)到了什么？
這是最關(guān)鍵的。問他：“如果重來一次，你會怎么做？”讓他自己總結(jié)教訓(xùn)，而不是你告訴他哪里錯了。
第三問：接下來怎么改？
把教訓(xùn)變成行動。哪怕只是加一個(gè)檢查動作、改一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，都算成長。

寫在最后：
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，一定要想清楚一件事：
如果領(lǐng)導(dǎo)天天管一些小事情，那么團(tuán)隊(duì)就永遠(yuǎn)長不大。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)在替下屬活。
少管，是給團(tuán)隊(duì)空間。多理，是給團(tuán)隊(duì)方向。
空間加方向，才是真正的團(tuán)隊(duì)賦能。
好領(lǐng)導(dǎo)，不是管出來的，是理出來的。