水平越高的領(lǐng)導(dǎo)，越不做這5件事！

在線下培訓(xùn)中，我觀察到團(tuán)隊(duì)帶久了，有些領(lǐng)導(dǎo)可能早已麻木，依舊按著自己的管理方式繼續(xù)麻木下去。
比如，越做就越容易走不出來：
有些領(lǐng)導(dǎo)，天天忙到深夜，嗓子吼啞，心操碎，團(tuán)隊(duì)依舊一盤散沙，業(yè)績常年墊底；
有些領(lǐng)導(dǎo)，看起來云淡風(fēng)輕，甚至有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”，團(tuán)隊(duì)卻死心塌地，業(yè)績蹭蹭漲。
區(qū)別在哪？
不在于他們做了什么驚天動地的大事，而在于他們堅(jiān)決不做什么爛事。
尤其是這5件事，你越是見不到他做，說明他的段位越高。
接下來，我們聊一聊。

01， 不搶戲
愛搶戲的領(lǐng)導(dǎo)，有個致命毛病戲癮太重。
開會坐C位，發(fā)言插一嘴，就連項(xiàng)目匯報(bào)時下屬的創(chuàng)意方案都要提個小方向，恨不得全公司都知道，團(tuán)隊(duì)離了我轉(zhuǎn)不了。
更重要的是，你搶了別人的戲，就別怪別人不賣力。你讓下屬覺得反正我做再多也是你的功勞，那他們憑什么拼命？
高水平的領(lǐng)導(dǎo)，都懂得適當(dāng)隱身。
他們明白團(tuán)隊(duì)的成就=領(lǐng)導(dǎo)的功勞×10 +下屬的功勞×90，重心還是在下屬的身上。
在這，想給大家分享一個功勞歸屬的271法則：
匯報(bào)時：20%講背景支持，70%講團(tuán)隊(duì)具體執(zhí)行和亮點(diǎn)，10%講自己的建議。
歸因時：把“我早就想到了”換成“這次主要是XX執(zhí)行到位”。這樣才會讓下屬有參與感。

02， 不心軟
別誤會，這里不是讓你冷血，而是對事不對人。
咱們都有過類似的經(jīng)歷，辦公室里有那么一兩個老油條，上班摸魚、下班消失、活兒干得稀碎?？擅看雾?xiàng)目出問題，領(lǐng)導(dǎo)總是睜一只眼閉一只眼，不痛不癢說幾句。
而你呢？兢兢業(yè)業(yè)、加班加點(diǎn)，結(jié)果有一天做錯了事，領(lǐng)導(dǎo)把你臭罵一頓。
你委屈不委屈？心里是不是在罵：“憑什么？我干得最多，挨罵也最多？”
當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)這類問題時，我覺得領(lǐng)導(dǎo)一定要把握好3個問題底線。
（1）對態(tài)度問題，零容忍
能力不行可以教，態(tài)度不端正沒得救。遲到早退、推諉扯皮、敷衍了事的，第一次提醒，第二次警告，第三次直接走人。
（2）對能力問題，給機(jī)會，但不給無限機(jī)會
有人暫時跟不上，可以教、可以練、可以給緩沖期。但設(shè)置明確的底線和時間節(jié)點(diǎn)，三個月還上不來，要么調(diào)崗，要么優(yōu)化。
（3）對結(jié)果問題，一視同仁
標(biāo)準(zhǔn)絕不可以打折，項(xiàng)目交付不過關(guān)，該問責(zé)問責(zé)，該復(fù)盤復(fù)盤，高水平領(lǐng)導(dǎo)不會因?yàn)檫@個人平時很努力就網(wǎng)開一面。

03， 不糾結(jié)
有的領(lǐng)導(dǎo)做個決定，翻來覆去，反復(fù)確認(rèn)，上午定的事下午又變，一周過去還再想想。
你問他為什么，他說“我要對結(jié)果負(fù)責(zé)”。
別給自己貼金了。你那不叫負(fù)責(zé)，叫決策癱瘓。
職場上沒有什么完美選擇，所有的選擇都是帶著缺陷往前跑。
你花三天選一個最優(yōu)方案，和花三小時選一個不差的方案，最終執(zhí)行出來的差距，中間的差距不算大。
因?yàn)閳?zhí)行中的迭代，永遠(yuǎn)比初始方案的完美更重要。
高水平領(lǐng)導(dǎo)有個共識，60分就開干，80分就迭代，100分那是事后復(fù)盤用的。
他們不做“完美主義者”，做完成主義者。
畢竟，團(tuán)隊(duì)最耗的不是體力，而是來回拉扯的精力。每多糾結(jié)一分鐘，團(tuán)隊(duì)就少一分鐘去沖鋒。
所以，別再做那個“再想想”的領(lǐng)導(dǎo)了。拍板那一刻，哪怕拍錯了，都比不拍強(qiáng)。

04， 不代勞
下屬PPT寫得不好？我來改。方案思路卡殼？我來想。客戶難纏？我來談。一天下來，自己累成狗，下屬閑得刷手機(jī)?；仡^還感嘆：“這群人，沒一個頂用的。”
問題在你，不在他們。
你代勞一次，他們就退后一步。你代勞十次，他們就覺得反正最后有領(lǐng)導(dǎo)兜底。
管理的本質(zhì)，不是做所有人的事，而是讓所有人有事可做，并且知道怎么做。
在這別把自己活成團(tuán)隊(duì)的天花板，你越代勞，團(tuán)隊(duì)越矮。建議使用教練式領(lǐng)導(dǎo)的提問，比如GROW模型來溝通。
Goal（目標(biāo)）： 你想要達(dá)成什么結(jié)果？
Reality（現(xiàn)狀）： 現(xiàn)在遇到了什么困難？
Options（選項(xiàng)）： 你覺得有哪些解決辦法？（逼他想出至少3個）
Will（意愿）： 你打算具體怎么做？何時做？
當(dāng)下屬求助時，別急著揮桿替他打球。你要做的是幫他調(diào)整指導(dǎo)方法，而不是直接幫他去打球。
哪怕下屬交上來的是一堆“垃圾”，也要讓他自己去修改，直到合格為止，這才叫賦能。

05， 不護(hù)短
我見過最low的，對外慫得要命，回了辦公室，立馬變臉，拍桌，說下屬。
這種領(lǐng)導(dǎo)，不是護(hù)短，是窩里橫。
而有水平的領(lǐng)導(dǎo)剛好反過來，對外確實(shí)護(hù)犢子，外面的人欺負(fù)我團(tuán)隊(duì)，第一個沖上去。但回到自己的一畝三分地，關(guān)起門來，該罵就罵，該打就打，一點(diǎn)都不含糊。
這叫內(nèi)外有別。他們心里有一本很清楚的賬，護(hù)短護(hù)的是士氣，不是護(hù)錯。
我可以在外面為你擋子彈，但回到家里，你必須把問題說清楚、改明白。
下屬犯了原則性錯誤，我當(dāng)著全組的面敲打你，那是給你敲警鐘，也是給所有人立規(guī)矩。但走出這個門，誰要是敢拿這事踩你一腳，絕對不行。
這種領(lǐng)導(dǎo)，底下人跟著踏實(shí)。因?yàn)樗冉o了你安全感，又沒給你留混日子的空間。

寫在最后：
管理的本質(zhì)，是把復(fù)雜的事變簡單，而不是反過來。
高水平的領(lǐng)導(dǎo)，都在拼命做減法，看起來簡單，能做到的十個里頭挑不出倆。
這五件事，你一條沒占，說明你走在正道上；條條都中，那你的領(lǐng)導(dǎo)力基本就是麻木管理。