摘要

      5A行長(zhǎng)?系列：團(tuán)隊(duì)管理——高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理課程調(diào)研顯示，同一分行、同等資源下，不同支行團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差距可達(dá)30%以上。據(jù)中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)2025年發(fā)布的《中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展報(bào)告》指出，約65%的支行長(zhǎng)將業(yè)績(jī)差異歸因于“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不足”，但深層矛盾往往集中在管理者角色錯(cuò)位、用人決策粗放、績(jī)效輔導(dǎo)缺失三大環(huán)節(jié)。本文將從團(tuán)隊(duì)診斷、人事決策、績(jī)效面談、教練輔導(dǎo)四個(gè)維度，提供可落地的解決方案，幫助支行長(zhǎng)跳出“親自干”的慣性，真正把團(tuán)隊(duì)帶出高績(jī)效。

業(yè)績(jī)差異首先看管理者的時(shí)間分配

      5A行長(zhǎng)?系列：團(tuán)隊(duì)管理——高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理課程中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)事實(shí)：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)不是自然形成，而是管理者主動(dòng)設(shè)計(jì)的結(jié)果。一線(xiàn)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)落后的支行長(zhǎng)普遍存在一個(gè)共性——超50%的可用時(shí)間仍花在個(gè)人業(yè)績(jī)或事務(wù)性救火上，而非團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)。據(jù)麥肯錫2025年全球銀行業(yè)調(diào)研，管理者每將10%的時(shí)間從個(gè)人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)可提升約8%。

      這意味著，縮小業(yè)績(jī)差異的起點(diǎn)，不是要求員工更努力，而是支行長(zhǎng)自己先完成從“超級(jí)業(yè)務(wù)員”到“團(tuán)隊(duì)管理者”的角色轉(zhuǎn)換。這個(gè)轉(zhuǎn)換的核心動(dòng)作只有兩個(gè)：第一，把每天至少一個(gè)固定時(shí)段留給團(tuán)隊(duì)成員的面對(duì)面溝通；第二，把想替員工解決問(wèn)題的話(huà)，換成“你覺(jué)得怎么解決”。

團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段不同，管法必須不一樣

      很多支行長(zhǎng)用同一套管理動(dòng)作對(duì)待所有團(tuán)隊(duì)，這恰恰是業(yè)績(jī)差異的放大器。根據(jù)塔克曼團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型，團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期四個(gè)階段。據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》2024年的一項(xiàng)調(diào)研，處于形成期和風(fēng)暴期的團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)均值比處于表現(xiàn)期的團(tuán)隊(duì)低約40%。

      如果你剛接手一個(gè)成員彼此不熟悉的新團(tuán)隊(duì)，需要的不是立刻定高目標(biāo)，而是用高頻次的目標(biāo)澄清和角色分工幫助團(tuán)隊(duì)快速進(jìn)入規(guī)范期。如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟但業(yè)績(jī)停滯，問(wèn)題往往出在挑戰(zhàn)不夠，需要引入對(duì)外競(jìng)賽或內(nèi)部項(xiàng)目輪換。先診斷階段，再匹配管理動(dòng)作，這是降低業(yè)績(jī)離散度的基本思路。

用人決策失誤，是業(yè)績(jī)差異的隱形推手

      一個(gè)關(guān)鍵崗位用錯(cuò)人，連帶影響面遠(yuǎn)超想象。據(jù)美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)2025年報(bào)告，一次錯(cuò)誤招聘的直接與間接成本約為該崗位年薪的2到3倍，在銀行網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)景中，還可能引發(fā)客戶(hù)流失和團(tuán)隊(duì)氛圍惡化。業(yè)績(jī)差異大的團(tuán)隊(duì)，往往在“把誰(shuí)放在什么位置”這個(gè)問(wèn)題上缺少科學(xué)依據(jù)。

      課程中給出的善于招聘問(wèn)題清單，提供了一個(gè)極簡(jiǎn)判斷框架：面試時(shí)重點(diǎn)追問(wèn)“過(guò)去遇到最棘手的客戶(hù)沖突你是怎么處理的”“在團(tuán)隊(duì)任務(wù)中你最習(xí)慣扮演什么角色”。這些問(wèn)題比“你覺(jué)得自己有什么優(yōu)點(diǎn)”更能識(shí)別出與崗位匹配的決策風(fēng)格和協(xié)作習(xí)慣。用對(duì)一個(gè)人，比用十個(gè)“差不多”的人更能拉平業(yè)績(jī)差距。

績(jī)效面談不走形式，才能把差距談成共識(shí)

      績(jī)效面談常常淪為管理者念評(píng)分、員工聽(tīng)結(jié)果的尷尬場(chǎng)面。據(jù)蓋洛普2025年職場(chǎng)調(diào)研，得到過(guò)有效績(jī)效反饋的員工，敬業(yè)度比未得到反饋的員工高出2.6倍，而敬業(yè)度直接關(guān)聯(lián)業(yè)績(jī)產(chǎn)出。差距大的團(tuán)隊(duì)，面談中普遍缺少一樣?xùn)|西：對(duì)改進(jìn)路徑的共識(shí)。

      課程中的績(jī)效面談四步法，把面談拆解為“回顧事實(shí)、聽(tīng)取看法、共識(shí)差距、約定行動(dòng)”四個(gè)動(dòng)作，每個(gè)動(dòng)作不超過(guò)5分鐘。實(shí)操中最關(guān)鍵的一條是：先讓員工自己說(shuō)出差距在哪里，管理者再補(bǔ)充，而不是反過(guò)來(lái)。這個(gè)順序一旦顛倒，面談就變成了說(shuō)教，員工嘴上答應(yīng)、心里不認(rèn)，業(yè)績(jī)差距自然無(wú)法縮小。

用教練式輔導(dǎo)把團(tuán)隊(duì)能力復(fù)制出來(lái)

      業(yè)績(jī)差異的另一面，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能力分布不均衡。一個(gè)明星客戶(hù)經(jīng)理?yè)纹鹫麄€(gè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)，他一休假業(yè)績(jī)就腰斬，這種模式本質(zhì)上是管理者的風(fēng)險(xiǎn)敞口。課程中推薦的GROW教練模型，提供了一套將個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)能力的對(duì)話(huà)框架：聚焦目標(biāo)、了解現(xiàn)狀、探索行動(dòng)方案、總結(jié)計(jì)劃。

      某股份制銀行支行長(zhǎng)的實(shí)踐案例顯示，在季度業(yè)務(wù)沖刺前，用GROW模型對(duì)團(tuán)隊(duì)中排名后30%的員工進(jìn)行每人30分鐘的一對(duì)一輔導(dǎo)，兩個(gè)月后該部分員工的日均開(kāi)戶(hù)量提升了22%。這個(gè)提升不是靠加大考核壓力，而是靠讓員工自己找到阻礙和突破口?？s小業(yè)績(jī)差異，最終還是要回到“把人帶出來(lái)”這個(gè)基本功上。

如果你正面臨團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差距持續(xù)拉大、管理動(dòng)作收效甚微的困境，可以了解一下

      行課網(wǎng)旗下的5A行長(zhǎng)?系列課程《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》，針對(duì)銀行一線(xiàn)管理者設(shè)計(jì)了團(tuán)隊(duì)診斷、人事決策、授權(quán)輔導(dǎo)、績(jī)效面談等八大模塊，配套提供善于招聘問(wèn)題清單、4W工具表、GROW教練模型、績(jī)效面談四步法等工具，幫助支行長(zhǎng)把管理動(dòng)作從“憑感覺(jué)”升級(jí)為“有方法”。課程以銀行真實(shí)場(chǎng)景為案例，通過(guò)分組討論與場(chǎng)景模擬，確保學(xué)完就能用。

總結(jié)

      業(yè)績(jī)差異的表象在執(zhí)行力，根源在管理者的角色定位、用人決策與輔導(dǎo)能力。把時(shí)間還給團(tuán)隊(duì)、把方法教給員工、把共識(shí)談進(jìn)面談，是5A行長(zhǎng)?系列：團(tuán)隊(duì)管理——高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理給出的核心路徑。差距不是一天形成的，也不可能一天抹平，但方向?qū)α耍厔?shì)就會(huì)改變。