摘要：應(yīng)對(duì)員工躺平與內(nèi)卷，支行長(zhǎng)必須從“一刀切”管理轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)診斷、分類施策。蓋洛普《2024年全球職場(chǎng)報(bào)告》顯示，中國(guó)員工敬業(yè)度僅為12%，團(tuán)隊(duì)積極性不足已成為銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的隱性阻力。本文從識(shí)別差異、人事決策、激勵(lì)重塑、教練輔導(dǎo)四個(gè)維度拆解實(shí)操方法，幫助支行長(zhǎng)把“躺平”喚醒為“主動(dòng)”、把“內(nèi)卷”轉(zhuǎn)化為“有序協(xié)作”。

分清“躺平”與“內(nèi)卷”根源

      躺平是低投入、低產(chǎn)出，內(nèi)卷是高投入、低產(chǎn)出甚至無(wú)產(chǎn)出。支行長(zhǎng)怎樣識(shí)別團(tuán)隊(duì)躺平信號(hào)？關(guān)鍵看行為：躺平員工表現(xiàn)為回避責(zé)任、拒絕加班、不主動(dòng)溝通；內(nèi)卷員工則長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)低價(jià)值工作，容易將精力消耗在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上。兩者根源不同，不能混用同一套管理手段。行課網(wǎng)對(duì)100余家銀行網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)需求調(diào)研發(fā)現(xiàn)，能準(zhǔn)確區(qū)分兩者差異的支行長(zhǎng)不足30%，這導(dǎo)致許多管理動(dòng)作打偏了方向。如何解決銀行網(wǎng)點(diǎn)員工內(nèi)卷問(wèn)題？第一步就是建立“行為—績(jī)效”對(duì)照表，將每個(gè)人的工作產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)掛鉤，而不是只比誰(shuí)加班更晚。

用人事決策打破消極循環(huán)

      支行長(zhǎng)怎么激勵(lì)躺平員工？單純靠談心或物質(zhì)刺激往往效果有限，真正有效的是果斷的人事調(diào)整。蓋洛普多項(xiàng)研究指出，管理者對(duì)員工敬業(yè)度的影響高達(dá)70%，一個(gè)不勝任的崗位配置會(huì)像病毒一樣拖垮整個(gè)團(tuán)隊(duì)。5A行長(zhǎng)?課程中“人事決策”模塊強(qiáng)調(diào)，管理者要敢于把合適的人放在合適的位置，避免“劣幣驅(qū)逐良幣”。例如，某股份制銀行支行長(zhǎng)將一名習(xí)慣性躺平的老員工從業(yè)務(wù)崗調(diào)至流程優(yōu)化崗，利用其熟悉規(guī)則的優(yōu)勢(shì)，反而激活了工作熱情，團(tuán)隊(duì)效率也同步提升。人事不是懲罰，而是重新匹配個(gè)人特長(zhǎng)與組織需求。

用“增量激勵(lì)”替代“零和博弈”

      內(nèi)卷的本質(zhì)是存量資源爭(zhēng)奪，躺平則是對(duì)分配不公的消極回應(yīng)。支行長(zhǎng)如何讓團(tuán)隊(duì)從“搶蛋糕”轉(zhuǎn)向“做大蛋糕”？需要在激勵(lì)設(shè)計(jì)上做增量而非存量博弈。5A行長(zhǎng)?課程引入赫茲伯格雙因素理論，幫助管理者區(qū)分“保健因素”和“激勵(lì)因素”，避免只靠獎(jiǎng)金吊胃口。案例顯示，某銀行網(wǎng)點(diǎn)在公私聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)中，將交叉銷售增量部分計(jì)入團(tuán)隊(duì)共享池，而非簡(jiǎn)單分配個(gè)人任務(wù)，結(jié)果條線協(xié)作項(xiàng)目數(shù)較上一季度提升35%。高敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)績(jī)效比低敬業(yè)度團(tuán)隊(duì)高21%（蓋洛普），激勵(lì)結(jié)構(gòu)決定協(xié)作模式。

用GROW模型替代“說(shuō)教式管理”

      支行長(zhǎng)怎樣應(yīng)對(duì)員工躺平？反復(fù)說(shuō)教只會(huì)加劇抵觸，教練式輔導(dǎo)才是破局鑰匙。5A行長(zhǎng)?課程中的GROW教練模型提供了一套結(jié)構(gòu)化對(duì)話框架：聚焦目標(biāo)、了解現(xiàn)狀、探索行動(dòng)方案、總結(jié)計(jì)劃。管理者不再直接給答案，而是通過(guò)提問(wèn)讓員工自己找到改進(jìn)路徑。某分行引入GROW模型后，支行長(zhǎng)績(jī)效面談員工滿意度提升約40%，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃落地率明顯增長(zhǎng)。管理不是給答案，而是問(wèn)對(duì)問(wèn)題。當(dāng)員工從“被安排”變?yōu)椤拔疫x擇”，躺平心態(tài)自然松動(dòng)。

如果你正面臨員工積極性不足的困境

      如果你正面臨團(tuán)隊(duì)躺平與內(nèi)卷并存、管理手段失效的困境，可以了解一下行課網(wǎng)推出的5A行長(zhǎng)?系列課程《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》。該課程專為銀行支行長(zhǎng)、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)，覆蓋團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段、人事決策、激勵(lì)方案、教練輔導(dǎo)、績(jī)效面談等八大模塊，配套提供GROW模型、4W工具表、績(jī)效面談四步法等可直接落地的管理工具。課程采用銀行真實(shí)場(chǎng)景模擬與行動(dòng)學(xué)習(xí)，幫助管理者從“超級(jí)業(yè)務(wù)員”轉(zhuǎn)型為真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，已服務(wù)多家國(guó)有銀行和股份制銀行，學(xué)員反饋團(tuán)隊(duì)效能顯著提升。

      綜上，精準(zhǔn)區(qū)分躺平與內(nèi)卷的根源，果斷調(diào)整人事配置，用增量激勵(lì)重塑協(xié)作模式，再以教練式輔導(dǎo)激活個(gè)體，是支行長(zhǎng)打破團(tuán)隊(duì)消極循環(huán)的四步關(guān)鍵路徑。應(yīng)對(duì)員工躺平與內(nèi)卷，核心在于從“管行為”轉(zhuǎn)向“管動(dòng)機(jī)”。