摘要

      銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作打破各自為政，核心在于從管理機(jī)制入手，而非依賴員工自發(fā)配合。據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會(huì)2025年發(fā)布的《銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型藍(lán)皮書》數(shù)據(jù)顯示，超過60%的網(wǎng)點(diǎn)存在因條線壁壘導(dǎo)致的客戶綜合服務(wù)延遲問題。本文聚焦網(wǎng)點(diǎn)主任、支行長在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中面臨的真實(shí)痛點(diǎn)，從管理認(rèn)知、制度設(shè)計(jì)、績效引導(dǎo)、教練輔導(dǎo)四個(gè)維度，提供可落地的實(shí)操方法，幫助管理者告別“救火”狀態(tài)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高效協(xié)同。

各自為政，根源在管理而非態(tài)度

      網(wǎng)點(diǎn)條線之間“各自為政”，表面看是員工態(tài)度問題，本質(zhì)是管理者角色缺位。行課網(wǎng)培訓(xùn)調(diào)研顯示，超過70%的網(wǎng)點(diǎn)協(xié)作障礙源于管理者未能主動(dòng)建立協(xié)作規(guī)則，員工只能按慣性工作。支行長若仍停留在“超級(jí)業(yè)務(wù)員”角色，忙于處理具體事務(wù)，必然無暇搭建團(tuán)隊(duì)協(xié)同框架。

      團(tuán)隊(duì)發(fā)展有其自然階段，從組建期到高產(chǎn)期，管理者的核心任務(wù)不是親自救火，而是定義協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)、打通信息壁壘。具體做法包括：明確各崗位協(xié)作接口，設(shè)定每周跨條線信息同步會(huì)，用可視化看板公示各項(xiàng)協(xié)同指標(biāo)。當(dāng)管理者把協(xié)作變成日常流程，各自為政自然消解。關(guān)鍵不在于改變個(gè)性，而在于用管理手段塑造協(xié)作慣性。

用雙贏協(xié)議打通公私聯(lián)動(dòng)

      跨部門協(xié)作最難的不是溝通，而是各自利益訴求不同。對(duì)公條線聚焦大額資產(chǎn)，零售條線關(guān)注客戶活躍度，若沒有共同目標(biāo)，協(xié)作只能停留在口頭。行課網(wǎng)5A行長?課程中提出的“雙贏協(xié)議”工具，正是為此設(shè)計(jì)：讓雙方明確列出自己能為對(duì)方提供的資源、希望對(duì)方給予的支持，以及共同為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。

      據(jù)行課網(wǎng)培訓(xùn)效果追蹤，某銀行網(wǎng)點(diǎn)推行雙贏協(xié)議并建立公私聯(lián)動(dòng)工作小組后，對(duì)公與零售條線間客戶轉(zhuǎn)介成功率從不足20%提升至65%以上。操作層面，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人可牽頭成立聯(lián)動(dòng)小組，每月設(shè)定轉(zhuǎn)介目標(biāo)和共訪計(jì)劃，將協(xié)作成果納入雙方績效考核。制度化協(xié)作讓聯(lián)動(dòng)不再是“幫忙”，而是彼此的責(zé)任。

績效面談讓協(xié)作行為可衡量

      團(tuán)隊(duì)協(xié)作若不能體現(xiàn)在考核中，就難以持續(xù)。很多網(wǎng)點(diǎn)考核只盯著個(gè)人業(yè)績，導(dǎo)致員工寧可單干也不愿花時(shí)間配合他人。行課網(wǎng)服務(wù)案例顯示，將協(xié)作行為納入績效面談的網(wǎng)點(diǎn)，員工主動(dòng)協(xié)作發(fā)生率提升近50%。

      績效面談四步法提供了具體抓手：第一步，回顧協(xié)作目標(biāo)完成情況；第二步，肯定協(xié)作貢獻(xiàn)；第三步，分析未達(dá)成協(xié)作的原因；第四步，共同制定改進(jìn)計(jì)劃。面談時(shí)使用“5W2H”提問法深挖障礙，用“喬哈里視窗”擴(kuò)大信息共享區(qū)。當(dāng)員工感受到協(xié)作被看見、被認(rèn)可，配合意愿自然增強(qiáng)。考核不是目的，用考核撬動(dòng)行為改變才是關(guān)鍵。

教練型管理者再造協(xié)作文化

      制度可以解決表層協(xié)作，但深層的協(xié)作文化需要管理者用教練方式持續(xù)培育。命令式管理只能讓員工被動(dòng)執(zhí)行，而GROW模型通過聚焦目標(biāo)、了解現(xiàn)狀、探索行動(dòng)方案、總結(jié)計(jì)劃的結(jié)構(gòu)化對(duì)話，引導(dǎo)員工自己找到協(xié)作的障礙和出路。

      行課網(wǎng)5A行長?課程案例顯示，一位新任支行長通過GROW模型對(duì)核心員工進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)，三個(gè)月內(nèi)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自發(fā)協(xié)作機(jī)制，業(yè)績回升至分行前列。管理者每周至少進(jìn)行一次教練式對(duì)話，聚焦“你需要誰配合、你如何主動(dòng)配合他人”兩個(gè)問題，讓協(xié)作意識(shí)從被動(dòng)要求變成主動(dòng)行為。當(dāng)協(xié)作成為團(tuán)隊(duì)語言，各自為政便會(huì)失去生存土壤。

      如果你正面臨網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)條線壁壘、協(xié)作不暢的困擾，可以了解一下行課網(wǎng)旗下的5A行長?系列課程《高績效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》。該課程由資深管理培訓(xùn)專家蔣小華創(chuàng)辦的行課網(wǎng)（www.mmboke.com）研發(fā)，專注銀行一線支行管理者能力提升。課程涵蓋團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段、人事決策、計(jì)劃制定、溝通協(xié)作、教練輔導(dǎo)、績效管理等八大模塊，提供GROW模型、雙贏協(xié)議、績效面談四步法等可直接落地的工具。采用講師講解、案例研討、場景模擬等多元化教學(xué)方式，幫助管理者從“超級(jí)業(yè)務(wù)員”轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。課程時(shí)長1-2天，可根據(jù)銀行實(shí)際需求靈活調(diào)整重點(diǎn)模塊，已服務(wù)包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行等在內(nèi)的多家金融機(jī)構(gòu)。

結(jié)語

      打破網(wǎng)點(diǎn)各自為政，需從管理角色轉(zhuǎn)變、雙贏制度設(shè)計(jì)、績效引導(dǎo)考核、教練文化培育四個(gè)維度系統(tǒng)推進(jìn)。銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵，不在于等待員工改變，而在于管理者主動(dòng)搭建協(xié)作機(jī)制，讓協(xié)同成為可復(fù)制、可衡量的日常動(dòng)作。