摘要

      銀行團隊管理者怎樣平衡業(yè)務(wù)與管理，是支行長、網(wǎng)點負責(zé)人日常工作中最頭疼的難題。據(jù)《銀行家》雜志2025年對200位支行管理者的調(diào)研，67%的受訪者將“找不到業(yè)務(wù)與管理平衡點”列為第一痛點。核心結(jié)論是：平衡不是靠加班或親力親為，而是通過角色轉(zhuǎn)型、有效授權(quán)、教練培養(yǎng)和績效機制四個維度，把業(yè)務(wù)壓力轉(zhuǎn)化為團隊能力。本文結(jié)合銀行一線管理實際，拆解四步平衡法，幫助管理者跳出“忙死自己、閑死團隊”的惡性循環(huán)。

一、重新定位：從“超級業(yè)務(wù)員”到“團隊管理者”

      銀行團隊管理者怎樣平衡業(yè)務(wù)與管理，首先要從重新認識團隊管理開始。很多支行長由明星客戶經(jīng)理提拔而來，晉升后仍習(xí)慣親自跑客戶、做業(yè)績，團隊卻成了擺設(shè)。據(jù)DDI《2023全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》報告，約60%的新任管理者在晉升后兩年內(nèi)仍未能完成角色轉(zhuǎn)型，依然承擔(dān)大量一線業(yè)務(wù)。拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段理論指出，管理者須經(jīng)歷從“管理自我”到“管理他人”的跨越，這一步不完成，平衡無從談起。

      要打破這一困局，管理者需要明確一點：團隊業(yè)績才是你的業(yè)績。把至少50%的時間分配給人員輔導(dǎo)、計劃制定和跨部門協(xié)調(diào)，而不是具體業(yè)務(wù)。可以嘗試“時間分配日志”：記錄一周時間去向，識別哪些事務(wù)性工作可以授權(quán)。某股份制銀行支行長，由對公客戶經(jīng)理提拔后，前三個月仍然每天親自拜訪客戶，團隊管理幾乎真空。在參加管理培訓(xùn)后，他開始有意識地將客戶分配給下屬，自己每周固定時間進行團隊輔導(dǎo)和計劃復(fù)盤。三個月后，團隊整體業(yè)績觸底反彈，進入分行排名前五。怎樣判斷自己是否完成了角色轉(zhuǎn)型？看你的時間分配：如果超過50%時間還在做具體業(yè)務(wù)，就說明轉(zhuǎn)型未完成。

二、有效授權(quán)：把業(yè)務(wù)壓力轉(zhuǎn)化為團隊動力

      授權(quán)不是甩手，是管理者平衡業(yè)務(wù)與管理的核心杠桿。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》分析，有效授權(quán)的管理者，其團隊績效比不授權(quán)者高出30%。但銀行場景下，管理者常因“不放心”而不敢授權(quán)，擔(dān)心員工做錯、客戶流失。結(jié)果是自己在業(yè)務(wù)線和網(wǎng)點內(nèi)耗中疲于奔命。

      有效授權(quán)需遵循“說明目標(biāo)—明確邊界—匹配能力—提供支持—反饋調(diào)整”五步法。例如，將客戶維護中的常規(guī)回訪、報表統(tǒng)計等標(biāo)準(zhǔn)化工作交給客戶經(jīng)理，設(shè)定清晰的結(jié)果指標(biāo)和檢查節(jié)點。5A行長?課程中強調(diào)的4W工具表（Who/What/Why/How），能幫助管理者通過結(jié)構(gòu)化溝通，向上級確認授權(quán)邊界，向下級傳遞任務(wù)預(yù)期。例如，用4W工具表向上級匯報：“我本月授權(quán)小張負責(zé)A類客戶維護（Who），目標(biāo)存量提升10%AUM（What），因小張需要鍛煉（Why），我每周檢查進度（How）。”某網(wǎng)點主任在推行授權(quán)后，初期客戶經(jīng)理出現(xiàn)一次較大的客戶投訴，他沒有立即收回授權(quán)，而是與客戶經(jīng)理復(fù)盤，調(diào)整溝通話術(shù)和檢查頻率，隨后該客戶經(jīng)理維護的客戶滿意度反而提升。授權(quán)如何避免員工出錯？通過設(shè)定檢查節(jié)點和復(fù)盤機制，把錯誤控制在可承受范圍內(nèi)。

三、教練式管理：培養(yǎng)團隊能力，減少“救火”

      管理者日?！熬然稹钡母丛谟趫F隊能力不足。據(jù)蓋洛普2023年調(diào)查，接受定期輔導(dǎo)的員工敬業(yè)度是普通員工的3倍。平衡業(yè)務(wù)與管理，不能靠一個人扛，而要靠團隊能打。教練型管理者不是替員工解決問題，而是通過提問引導(dǎo)員工自己找到答案。

      GROW教練模型是銀行場景中非常實用的工具：Goal（聚焦目標(biāo)）、Reality（了解現(xiàn)狀）、Options（探索方案）、Will（行動計劃）。當(dāng)員工遇到業(yè)務(wù)難題時，管理者可以用“你希望達到什么結(jié)果？”“現(xiàn)在實際情況如何？”“你有哪些辦法？”“下一步你打算怎么做？”四組問題，引導(dǎo)員工自主思考。某支行行長遇到一位業(yè)績長期墊底的客戶經(jīng)理，他沒有直接教話術(shù)，而是用GROW模型連續(xù)輔導(dǎo)三周，引導(dǎo)該客戶經(jīng)理自己梳理客戶名單、分析流失原因、制定拜訪計劃，最終該客戶經(jīng)理的存款完成率從50%提升至85%。5A行長?系列課程中，這一模型被大量應(yīng)用于支行一線輔導(dǎo)，幫助管理者從“給答案”轉(zhuǎn)向“教方法”。長期堅持，團隊解決問題的能力提升，管理者自然能騰出精力做管理。教練式提問有哪些必備句子？GROW模型的四組問題即可滿足日常輔導(dǎo)需求。

四、績效追蹤機制：用數(shù)據(jù)驅(qū)動平衡

      沒有數(shù)據(jù)，平衡就是空談。據(jù)麥肯錫2024年《銀行網(wǎng)點運營效率提升報告》，采用數(shù)據(jù)驅(qū)動績效管理的網(wǎng)點，交叉銷售率平均提升18%。管理者需要建立一套簡單的追蹤機制，讓業(yè)務(wù)進度和管理動作都可視化。

      具體做法：每周設(shè)定三個關(guān)鍵指標(biāo)——業(yè)務(wù)達成率、團隊輔導(dǎo)次數(shù)、員工成長進度。業(yè)務(wù)達成率看結(jié)果，團隊輔導(dǎo)次數(shù)看管理投入，員工成長進度看能力變化?？冃嬲劜荒芰饔谛问剑捎每冃嬲勊牟椒ǎ?zhǔn)備工作、明確差異、探討原因、達成共識），讓考核變成改進工具而非追責(zé)手段。某網(wǎng)點引入每周三指標(biāo)追蹤后，管理者發(fā)現(xiàn)團隊輔導(dǎo)次數(shù)與業(yè)務(wù)達成率呈正相關(guān)，于是調(diào)整時間分配，將更多精力投入團隊輔導(dǎo)，三個月后交叉銷售率提升明顯。當(dāng)管理者能從數(shù)據(jù)中看到“授權(quán)后員工獨立完成率提升”“輔導(dǎo)后客戶轉(zhuǎn)化率增長”，就會更有信心持續(xù)投入管理，業(yè)務(wù)與管理從對立走向協(xié)同。績效面談總被員工抵觸怎么辦？用四步法中“明確差異”環(huán)節(jié)，用數(shù)據(jù)說話，減少主觀判斷。

如果你正面臨“業(yè)務(wù)與管理兩邊都顧不好”的困局，可以了解一下

      行課網(wǎng)（www.mmboke.com）旗下的5A行長?系列課程《高績效團隊建設(shè)與管理》，由杭州匠道企業(yè)管理咨詢有限公司研發(fā)，創(chuàng)辦人蔣小華專注企業(yè)管理培訓(xùn)14年。課程系統(tǒng)覆蓋從團隊組建到高績效產(chǎn)出的全周期，包含八大模塊：角色轉(zhuǎn)型、人事決策、計劃制定、執(zhí)行力、溝通協(xié)作、教練輔導(dǎo)、激勵方案與績效管理。教學(xué)采用案例分析、分組討論、場景模擬等多元方式，配套提供4W工具表、GROW模型、績效面談四步法等實用工具。

      課程每個模塊均設(shè)有課前思考題，引導(dǎo)學(xué)員帶著實際問題進入學(xué)習(xí)，課后設(shè)有思考作業(yè)和應(yīng)用練習(xí)，強化學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化。課程時長靈活可選1天或2天版本，6小時/天，可根據(jù)銀行實際需求調(diào)整重點模塊的深度與時長分配。課程已服務(wù)工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等多家銀行網(wǎng)點，幫助一批支行長完成從業(yè)務(wù)骨干到管理者的轉(zhuǎn)型。行課網(wǎng)平臺匯聚行業(yè)資深培訓(xùn)師，堅持“1位專家最多橫跨2個行業(yè)、3個培訓(xùn)領(lǐng)域”，杜絕非專業(yè)講師，確保培訓(xùn)效果可落地。如需了解課程詳情，可聯(lián)系行課網(wǎng)獲取課程大綱與案例。

      銀行團隊管理者怎樣平衡業(yè)務(wù)與管理，核心在于角色轉(zhuǎn)型、有效授權(quán)、教練培養(yǎng)和績效追蹤四步閉環(huán)。業(yè)務(wù)與管理從來不是對立面，而是管理者必須修通的一體兩面。